Сторонники возвращения в офис часто подчеркивают важность личных контактов, и даже бывший генеральный директор Google Эрик Шмидт заявил: «Google решил, что баланс между работой и личной жизнью, ранний уход домой и работа из дома важнее, чем победа».
Недавнее исследование компании Trip.com, проведенное в реальных условиях, в котором сотрудники случайным образом были распределены на трех- или пятидневный график работы в офисе, может предоставить веские доказательства преимуществ гибридной работы в снижении текучести кадров и увеличении прибыли. Действительно, результаты были настолько убедительными, что менеджеры среднего звена компании изменили свои прежние скептические взгляды на работу из дома.
Результаты эксперимента
Компания, с которой мы работали, — Trip.com, одна из крупнейших в мире онлайн-туристических компаний с 40 000 сотрудников. Один из нас, Джеймс, является соучредителем и председателем совета директоров компании.
Около 1600 сотрудников в Китае, работающих в сферах маркетинга, финансов, бухгалтерского учета и инженерии, добровольно приняли участие в исследовании и были случайным образом распределены на две группы в зависимости от того, приходится ли их день рождения на четное или нечетное число. Одна группа, контрольная, ходила в офис пять дней в неделю в течение шести месяцев. Другая группа, экспериментальная, ходила в офис только по понедельникам, вторникам и четвергам в тот же период. Компания разработала гибридный график работы таким образом, чтобы поощрять сотрудничество.
Мы проанализировали данные шестимесячного эксперимента и последующие оценки эффективности в течение следующих двух лет и обнаружили, что между двумя группами не было различий в продуктивности, оценках или повышении по службе.
До эксперимента менеджеры предполагали, что гибридная работа снизит продуктивность на 2,6%. После шестимесячного эксперимента они оценили, что она увеличила продуктивность на 1%.
Сотрудники, работающие по гибридной модели, имели более высокий уровень удовлетворенности и на 35% меньшую текучесть кадров. Снижение уровня увольнений было наибольшим среди женщин. Также у сотрудников, не являющихся менеджерами, и у тех, чей путь на работу превышал 1,5 часа, существенно снизился уровень увольнений при гибридной работе.
По данным Общества по управлению человеческими ресурсами, каждое увольнение стоит компаниям как минимум 50% годовой зарплаты сотрудника, что для Trip.com означает $30 000 за каждого ушедшего. В эксперименте Trip.com сотрудникам настолько понравилась гибридная модель работы, что уровень увольнений снизился более чем на треть — и это сэкономило компании миллионы долларов в год.
Уроки для менеджмента
После публикации нашего исследования в журнале Nature руководители проявили большой интерес к полученным данным. Мы считаем, что есть три критических фактора, способствующих успеху гибридной работы в Trip.com.
Во-первых, Trip.com имеет строгую систему управления эффективностью, соответствующую лучшим мировым практикам. Менеджеры не нависают над сотрудниками, проверяя их прогресс, и не дают разовую обратную связь раз в год. Вместо этого компания проводит обширный процесс оценки эффективности каждые шесть месяцев, чтобы помочь сотрудникам корректировать свой курс в режиме реального времени. Данные о результатах работы сотрудников, а также отзывы от коллег, клиентов, непосредственных подчиненных и менеджеров объединяются в детализированную, многомерную оценку по пятибалльной шкале. С помощью системы оценки по нормальному распределению, обеспечивающей диапазон оценок, Trip.com может эффективно распознавать и вознаграждать лучших сотрудников, выявляя при этом тех, кто отстает, и составляя для них планы по улучшению производительности. Кроме того, оплата и продвижение напрямую связаны с результатами оценки. Таким образом, менеджеры компании могут эффективно мотивировать и вознаграждать высокоэффективных сотрудников, независимо от того, работают они из дома или в офисе.
Во-вторых, в подходе Trip.com к гибридной работе сотрудники имеют четкий, согласованный график того, когда их команда будет вместе в офисе. Это предотвращает разочарование от прихода в пустой офис только ради участия в Zoom-звонках, которые они могли бы провести из дома. Trip.com разрешает всем сотрудникам работать из дома по средам и пятницам. Другие компании могут выбрать установление дней работы в офисе на уровне команды или компании, но ясность расписания является критически важной для успешной гибридной политики.
Наконец, генеральный директор Trip.com и весь высший руководящий состав поддерживают гибридную политику. Как и во многих современных управленческих практиках — от бережливого производства до организационной гибкости — поддержка руководства имеет решающее значение для успешной стратегии.
«В Trip.com Group мы стремимся раскрыть весь потенциал наших сотрудников. Наша гибридная модель работы, усовершенствованная за десятилетие инноваций и экспериментов, предназначена для поддержки как личных, так и профессиональных достижений. Мы по-прежнему привержены созданию среды, в которой каждый может преуспеть», — сказала Джейн Сун, генеральный директор Trip.com Group, материнской компании, акции которой котируются на NASDAQ.
Ценность A/B-тестирования
Еще один урок, который менеджеры могут извлечь из нашего исследования, — это ценность организационного A/B-тестирования. Мы все неоднократно становились объектом A/B-экспериментов при использовании онлайн-сервисов, но проведение A/B-тестов управленческих практик встречается гораздо реже.
Trip.com имеет традицию проведения A/B-экспериментов управленческих практик, насчитывающую более десяти лет, используя их для постоянного повышения производительности. Например, еще в 2010 году они проводили эксперименты с удаленной работой для сотрудников колл-центра. Текущее исследование охватило более разнообразную группу — инженеров-программистов, бухгалтеров, специалистов по маркетингу и финансам. И благодаря положительным результатам руководство распространило гибридную модель на всю компанию.
Trip.com основывает свои решения на данных, чтобы избежать поспешных выводов о продуктивности гибридной модели работы. Данные показывали, что гибридные сотрудники работали примерно на 1,5 часа меньше в дни работы из дома, что на первый взгляд указывало на меньшую загруженность. Но при тщательном анализе данных они обнаружили, что гибридные сотрудники работали дольше в офисные дни и по выходным, чтобы компенсировать это. Сотрудники отмечали, что дни работы из дома были полезны для важных дел, таких как визит к врачу, отвоз детей в школу или путешествия, или для досуга, например, игры в гольф. Поскольку эти сотрудники были хорошо мотивированы строгими оценками эффективности, они компенсировали это более долгими часами в офисные дни и по выходным.
Trip.com также проводит дополнительные эксперименты для сбора данных по другим аспектам, связанным с гибридной работой, таким как уточнение количества дней в офисе для нахождения оптимального баланса. Преимущества в виде более счастливых сотрудников и лучшей удерживаемости делают все это крайне привлекательным.
Наши результаты показали, что при гибридной политике работы Trip.com смогла сгенерировать миллионы долларов прибыли, сократив затраты на текучесть кадров без какого-либо влияния на эффективность, инновации или продуктивность. Компании должны расширить свое A/B-тестирование от потребительского опыта до повседневных практик для непрерывного управленческого улучшения. Только компании, которые постоянно внедряют инновации и совершенствуются, смогут выжить — и для этого им нужно экспериментировать и совершенствовать даже собственные управленческие практики.
Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов
Фото: Станислав Дмитриевич Кондрашов