Антикризисное сокращение затрат

Что происходит сейчас в российской экономике? Можно сказать, что в какой-то степени сейчас повторяются события 2008–2009 годов, и есть вероятность (30–40%) того, что ситуация дойдет до той степени проблем, которые были в 1998 году после августовского дефолта. Предпосылки нынешней ситуации не те, что были в 2008–2009 гг., но последствия для экономики схожие. Так что положение дел сейчас не является уникальным.

Для компаний, деятельность которых связана с импортом и которые работают на заемные средства, ситуация может быть довольно неприятной. Наоборот, для российских производителей, особенно для тех, у кого сырье, комплектующие, продовольственная продукция имеют российское происхождение, для экспортеров ситуация складывается положительно.

По оценкам экспертов, непростой период в российской экономике продлится 1–2 года. А затем все зависит от того, как будет перестроена экономика.

Подъемы и спады

Экономика в целом, как и отдельные отрасли, проходит через периоды подъема и периоды спада. Практически нет ни одного бизнеса, где был бы только непрерывный подъем.

Когда идет подъем, можно захватывать новые рынки, усиливать включение новых клиентов, делать емкие капиталовложения в новые направления деятельности, усиливать маркетинг, рекламу. И таким образом развивать свой бизнес, увеличивать доходы.

Когда идет спад — явная и веская причина ухудшения ситуации на рынке, ухудшения ситуации с экономикой и ухудшения финансовой ситуации большинства компаний, — это очень сильный аргумент для того, чтобы оптимизировать свой бизнес, внедрять более эффективные бизнес-технологии, повышать отдачу на одного сотрудника, повышать эффективность использования капитала, эффективность использования товарных запасов и т.д.

Один из серьезных путей, которые позволяют повышать экономическую эффективность бизнеса, — это сокращение затрат.

Оптимальные действия при спаде на рынке

При спаде на рынке оптимально:

• совершенствовать бизнес;
• совершенствовать бизнес-процессы;
• внедрять более эффективные новые технологии;
• не выходить с массовой затратной рекламой, тем более сейчас механизм рекламы резко теряет свою эффективность.

Капиталоемкие механизмы развития бизнеса на рынке сейчас не очень уместны. Наоборот, выходы в смежные с вашим бизнесом ниши (продукты, услуги, товары, которые можно продавать на смежные рынки без особых затрат) принесут огромную пользу бизнесу. И все, что вы сейчас разовьете, сыграет вам в плюс, когда рынок оживет и пойдет вверх. Точно так же, если вы в период спада повысите эффективность своей деятельности, снизите затраты, повысите оборачиваемость капитала, производительность труда, усилите продажи (в том числе за счет внедрения более эффективных бизнес-технологий), то это даст вашему бизнесу колоссальный плюс, когда будет очередной период развития экономики.

Когда рынок растет, то и ваша компания растет и захватывает новые территории. Но по-настоящему мощное совершенствование бизнеса происходит именно тогда, когда рынок падает и когда ситуация заставляет совершенствовать бизнес, иначе бизнесу будет непросто выжить. Таким образом, без временных спадов не может быть эффективного бизнеса, потому что никогда бизнес настолько не совершенствуется, как во время спадов.

Выиграет тот, кто сохранит ликвидность

В ближайшие 1–2 года многие компании уйдут с рынка. Кто-то излишне делал ставку на импорт, кто-то просто не справится с нынешней ситуацией, кто-то слишком был завязан на заемные средства и не сможет вовремя их заменить. У тех, кто останется и кто будет нормально работать, автоматически увеличится доля рынка.

Самое главное — необходимо сохранить ликвидность. Что это значит? Ваши обороты должны превышать вашу точку безубыточности, то есть доходы должны перекрывать затраты. Если в вашей компании все сложится именно таким образом в период спада, то потом, когда рынок пойдет вверх, доходы тоже пойдут вверх.

Есть 2 основных способа сохранения ликвидности при снижении покупательского спроса на рынке:

1. необходимо удерживать продажи и при этом не увеличивать затраты;
2. сокращать затраты так, чтобы ваша компания оставалась в плюсе даже при снижающихся объемах продаж.

Лучше всего по максимуму удерживать продажи и смотреть, где и как можно сократить затраты. Книга Боба Файфера «Издержки вниз — продажи вверх» хорошо иллюстрирует, как нужно действовать, чтобы улучшить состояние своего бизнеса в сложных обстоятельствах.

Угроза финансовой стабильности: работа на заемных средствах

Многие компании разорились или потерпели такой ущерб, от которого им будет сложно оправиться, из-за того что работали на заемных средствах. Основная проблема сейчас — это не рост курса доллара и евро, так как для кого-то это плюс, для кого-то — минус. Для импортеров это минус, для экспортеров в целом это плюс. Основная проблема в том, что банки не дают, почти не дают или ужесточили условия предоставления новых кредитов и требуют возврата предыдущих кредитов.

Компании, которые работают строго на заемных средствах, находятся в зоне риска. Те, кто прошел переаккредитацию летом, имеют возможность продвинуться до следующего года. Те, кто этого не сделал, окажутся в сложной ситуации. Во многих случаях лучше попытаться найти финансового инвестора даже за серьезную долю в бизнесе, чтобы сохранить хотя бы часть в работающем бизнесе, чем оставаться стопроцентным собственником компании, которая идет ко дну.

Выбор неверной схемы финансирования

Могут быть проблемы с самим использованием заемных средств. Например, один предприниматель, который торгует электрооборудованием, прошел переаккредитовку, но допустил серьезную ошибку в работе с двумя ключевыми клиентами. Он упустил момент, когда эти клиенты, которые до этого всегда с ним работали нормально, стали становиться клиентами из группы риска. Предприниматель продолжал поставлять им продукцию на весьма крупные суммы. Но денег от клиентов он так и не дождался. Клиенты объявили ему дефолт по своим обязательствам, а он остался один на один со своими проблемами и долгами. Итог — больница, курс лечения от нервного стресса, у компании финансовые проблемы.

Другой пример. У многих компаний изначально была выбрана неверная схема финансирования. Предприниматель, торгующий продукцией, которая импортируется из Китая, решил вложиться в строительство коммерческой недвижимости. Купил хорошее помещение, частично занял деньги в банке, частично вложил туда оборотные средства своего бизнеса. Он рассчитывал на то, что вовремя достроит объект, вовремя его сдаст и будет получать хорошие деньги. В результате достроился он на 1 год позже, еще залез в долги и столкнулся с тем, что кредиты в банки надо возвращать, а оборотных средств у него мало, и он колоссально теряет доходы. Клиентов у компании много, но не хватает оборотного капитала, чтобы удовлетворить имеющийся спрос. Что делать? Необходим дополнительный оборотный капитал, чтобы бизнес пошел вверх. Изначально надо было обращаться к частному инвестору, а не брать кредит в банке. После того как компания нашла частного инвестора и ей закачали оборотный капитал, бизнес сразу взмыл вверх.

Основы управления ликвидностью

Чтобы эффективно управлять ликвидностью, чтобы правильно сокращать затраты, необходимо научиться говорить на языке бизнеса, на языке цифр, на языке финансового анализа, финансового менеджмента.

У многих собственников бизнеса навыки финансового анализа и финансового менеджмента крайне низкие или вообще ничтожные. Многие считают, что финансовый анализ ведут бухгалтера. На самом деле, бухгалтер и финансовый менеджер — это два разных специалиста. Сфера деятельности бухгалтера — управленческая отчетность. У финансовых менеджеров она совершенно иная — эффективный контроль бизнеса, управление финансовыми потоками и т.д.

Необходимо наводить порядок в финансовом учете компании, чтобы понять, где, что и как эффективно сокращать.

Оборот бизнеса — это все продажи, которые вы делаете. Оборот можно делить по направлениям продаж, по видам услуг и т.д. А затраты необходимо делить на постоянные и переменные. Постоянные не зависят от того, больше продаж произведено в этом месяце или меньше, больше оказано услуг или меньше. А переменные затраты зависят от объема продаж, оказанных услуг, произведенной продукции и т.д.

Общая схема выглядит так:

Оборот — Переменные затраты = Маржинальная прибыль.

Маржинальная прибыль — Постоянные затраты = Чистая прибыль.

Если переменные затраты не превышают той цены, по которой вы продаете, то маржинальная прибыль в целом будет положительной. Но лишь в том случае, когда маржинальная прибыль превышает постоянные затраты, бизнес будет доходным.

Важно выбрать правильную основу для распределения постоянных и переменных затрат. Например, компания имеет многопрофильный бизнес — предоставление услуг доступа в интернет, IP-телефония, web-дизайн, реклама на интернет-порталах, сеть интернет-центров, сеть салонов сотовой связи и т.д. На пике у компании было 12 направлений и около 200 сотрудников. Возникает вопрос: как в общем обороте компании все это поделить? Как определить, какое направление доходно, какое — убыточно, какой сотрудник приносит доход, а какой — нет?

Основываясь на определенных параметрах, все основные затраты привязали к нескольким ключевым показателям:

• часть затрат была привязана к обороту бизнеса;
• часть затрат — к окладам сотрудников;
• часть к основной затратной части бизнеса — трафику.

Все затраты на бизнес были привязаны к этим параметрам.

Точка безубыточности

Необходимо посчитать «точку безубыточности» — оборот, при котором маржинальная прибыль равна постоянным затратам, а чистая прибыль равна 0. Например, если средняя маржинальная прибыль составляет 10% оборота, а постоянные затраты составляют 1 200 000, то точка безубыточности — 12 млн. Если ваш бизнес делает за месяц оборот 15 — 20 млн, то вы в плюсе, а если ваш бизнес делает оборот в 10 млн или даже в 6 млн, то вы в глубоком минусе.

Необходимо снижать точку безубыточности. Основной принцип: снижаем долю постоянных затрат, при необходимости увеличиваем долю переменных затрат.

Константин Бакшт — один из лучших экспертов России и стран СНГ по построению профессиональных систем продаж и управлению продажами. За его плечами — двадцатилетний опыт личных продаж, семнадцатилетний опыт управления и ведения собственного бизнеса, одиннадцатилетний опыт бизнес-консультанта и бизнес-тренера. Его специализация — построение систем продаж В2В «под ключ» (более 300 реализованных проектов по России и странам СНГ).

Автор деловых бестселлеров: «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты», «Вкус жизни», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям», «Построение бизнеса услуг», «Продажи и производство: враги или партнеры?».